Out Patient Finances – The Small Things Matter

医療提供とその金銭的価値 (対品質価値) を分析する場合、医療システムと臨床医は医療提供モデルの構成要素に注目する傾向があります。 つまり、「…私たちの収益サイクルは壊れています…」または「…私たちの医者はあまりにも多くのお金を稼ぎ、生産していません。」 私は、医師の給料が高すぎるか、十分な数の患者を診察していないことが最先端の医療システムからアプローチされてきました。 前文は、彼らの生産に対する障害についての質問です (例: 人員不足、貧弱な IT バックボーン、最適ではないオフィス レイアウト)。 同様に、一部のシステムまたは医師は、自分のレブサイクル (RC) を近視眼的に見るか、 それらが全体的なシステムです。 したがって、前述の問題は特定の医療行為に当てはまる可能性がありますが、各部分が診療所の収益性を補完または損なう可能性があると私は主張します. つまり、これらの問題は個別に対処できますが、相互に関連しています。 それらは相互に排他的ではありません。

他の記事と同様に、私の論文への洞察を提供するために、ケア提供の「エコシステム」を簡単に説明します。 単純なモデルを使用して、私が何をするかを提案する理由をグラフィカルに説明します。 最後に、これらのモデルは、一般に、個人の診療所とプライベート エクイティ (PE) が所有する診療所に適用されます。 雇用されている医師(私たちは少しヌードルしています)は、あまり埋め込まれていない傾向があり、費用管理などについて心配しています.

まず最初に。 私の「生態系」をイメージしてみましょう。

図1

図 1 は、外来スペースでのケア提供モデルです。 確かに、注意を払っている人にとっては、画像のタイトルの多くが RC 活動に言及しています。 ただし、これまでのように、RC は単にコーディングして収集するだけではなく、ケア提供のすべての側面を含んでいると主張したいと思います。

それでは、簡単な例と、些細なことが診療所の財政にどのように影響するかを見てみましょう。 博士 Schmoe は、週に 10 人のレベル 3 (99203) の新しい患者を診察しています。 オフィスへの訪問は莫大な収入源ではありませんが、アクセスの改善 (別名「小さなこと」) が実践を意味することを簡単に説明します。

博士 Schmoe の固定費はかなり静的です。 しかし、彼のクラック管理者は、週に 5 件の新規患者の訪問を追加することを想定しています。 これは、率直に言って、過度に積極的でも面倒でもありません (診療所のシステムが堅牢で管理されている場合)。

図2

数字を差し込むと、Dr. Schmoe は、アトランタのレベル 3 の新規患者 10 人に基づいて、1,100 ドルの収益を生み出しています (メディケアの許容額を使用)。 図 3 では、5 回の追加の訪問により、すべてが等しい場合、約 1,700 ドルまたは約 600 ドルの改善 (週あたり – メディケアの許容額) が発生することに注意してください。

図 3

図 3 では、いくつかのニュアンスも作成しました。 博士 Schmoe はコーディング監査を受けており、彼のレベル 3 の多くは実際にはレベル 4 です! 改善された「新しい患者」のスケジュールと適切なコーディングにより、Dr. Schmoe は現在、1 週間あたりさらに 1,400 ドル (1,132 ドルから 2,529 ドル) を生み出しています。

図 4

さて、図 4 では、Dr. Schmoe は、10 個の 99203 で週に 16 個の wRVU を生成していました。 5 人の新しい患者の増加に基づいて、彼は生産中の 24 の wRVU に移動します。 上で考察したように、彼がコーディング パターンを変更したとき、彼は 1 週間に 39 個の wRVU を生成したことに注意してください。 Dr. Schmoe は wRVU コンプ プロダクション モデルを使用しており、これは彼に大きな影響を与えています (「仕事」が 100% 以上増加しています)。

図 5

図 5 では、Dr. の補償値を検討します。 Schmoe の生産量 (wRVU) が増加します。 ご覧のように、20 ドル/wRVU の報酬プランでは、彼の生産量の増加により、新しい患者に対する週あたりの報酬が 320 ドルから 780 ドルに増加しました (ここでも、コーディングが改善されているため)。 表向きは、診療所または医療システムはこの生産に満足しています。なぜなら、彼らが診療所を適切に管理していれば、これは最終的な純収益につながるからです。

では、損益計算書 (P&L) の計算書に反映されるこの単純なアイデアを見てみましょう。 これらの項目はすべて独立しているが相互に関連しているため、Dr. 他の 9 人のアソシエート (たとえば、合計 10 人の医師兼オーナー) との診療における Schmoe の例。

以下の図 6 では、10 人の医師全員が同じ生産量 (週に 10 人の新しい患者) を持っていることに注意してください。 この例では、Dr. Schmoe と彼の仲間 (The Group) は いいえ コーディング監査を受け、代わりに、アトランタでのメディケアのレベル 3 オフィス訪問で 5 人の新しい患者にそれぞれ払い戻しを行い、生産を増やしました。

図 6

ノートの収益 (すべてメディケア料金で) は、年間で 30 万ドル近く跳ね上がりました。 使用率と患者数の増加により、人件費 (↑10,000 ドル) と備品 (↑2.5,000 ドル) がわずかに上昇していることに気付きました。 ただし、固定費は変わりませんでした(当然)。 それらは、患者数に関係なく、P&L に「焼き付け」られます。

各臨床医が週に 5 人の新しい患者を 1 年間追加した場合の純利益は、28 万 1,000 ドルの純利益に相当します。 コストはわずか 13,000 ドル増加しましたが、間接費の割合 (たとえば、収益の関数としてのコスト) は 13 ポイント減少しました。 医師は「等分」の所有者であるため、利益は補償のために均等に分割されます。 そのため、グループの利益は 84% 増加し、医師 1 人あたり 28,177 ドルの「実質」ドルの利益が得られ、それぞれの報酬は 33.6 千ドルから 61.8 千ドルに跳ね上がりました。 医師 1 人につき 1 週間に 5 人の新しい患者を単純に追加するのは悪くありません。

この演習は明らかに一次元的ですが、方向性に関しては正確であり、「小さなこと」に対処することの経済的価値を示しています。 余分な追加費用なしで、少数の追加の患者が収益の向上につながります (患者の組み合わせは考慮していませんでした)。 [Medicare vs commercial, etc.]、追加の検査、手術、またはケアベースの「価値」支払いのプリズムを通して見ることから生じる「下流」の収益を検討します)。 これは、単純なこと (数人の患者の追加) が、開業医、PE が支援するエンティティ、または医療システムのいずれであるかにかかわらず、クリニックの収益性と収益にとって本当に重要である理由を説明する「フラットな」例です。

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