To hire and retain employees, start by revamping your systems

“Assumiamo per il potenziale.” “Abbiamo bisogno di un team delle risorse umane migliore”. Abbiamo solo bisogno del curriculum giusto.

Nonostante la semplicità di queste affermazioni, mantenere un sistema di assunzione, fidelizzazione e sviluppo dei talenti è complicato nella pratica, secondo un gruppo di esperti del settore al recente MIT Sloan CIO Symposium del 2022.

Mentre le aziende scoprono il modo migliore per assumere e sviluppare talenti, “la risposta facile è che ‘è compito di ogni manager sviluppare le proprie persone'”, ha affermato il docente senior del MIT Sloan George Westerman, che ha moderato il panel. “Sappiamo che è una risposta assolutamente orribile perché i gestori non lo fanno”.

Con le grandi dimissioni e la trasformazione digitale in corso, c’è ancora più urgenza per i leader IT di riesaminare e ripensare le pratiche di assunzione e delle competenze e di rafforzare e sviluppare i propri team. Ecco alcuni suggerimenti su come i leader di McKinsey & Co., Mercer e Zoetis lo stanno facendo.

Inizia con un inventario delle competenze

I manager che si torcono le mani sui milioni di persone che hanno lasciato il lavoro negli ultimi due anni potrebbero volersi guardare dentro.

Quanta parte della Grande Rinuncia è fondamentalmente autoinflitta? chiese Melissa Swift, leader delle soluzioni di trasformazione per Mercer USA e Canada.

Le descrizioni dei lavori esistenti potrebbero essere ampliate per attrarre una più ampia varietà di persone in grado di svolgere il lavoro, ha suggerito.

“Abbiamo schiacciato i posti di lavoro in modo così piccolo”, ha detto. Sembra che non molte persone possano farlo, ma [that] può o non può essere il caso.

Se vuoi dare a quei lavori un po’ di respiro, inizia con un inventario delle competenze. Scopri quali competenze sono rilevanti per il ruolo che stai cercando di ricoprire e le attività che devono essere svolte.

“Potresti assumere e in effetti pagare molto per competenze di cui non hai bisogno o che non usi”, ha detto Swift.

Una volta che hai condotto quell’inventario, scopri chi ha quelle abilità rilevanti e qual è il loro livello di competenza. Questi lavoratori qualificati potrebbero provenire da una varietà di background. Come esempi di organizzazioni che sfruttano le competenze di popolazioni di talenti non tradizionali, Swift ha citato la Technical Academy di Amazon per i diplomati delle scuole superiori e il sistema ospedaliero Johns Hopkins che assume persone precedentemente incarcerate.

Applica il design thinking ai tuoi processi di assunzione

Ma un inventario delle competenze e una pipeline di talenti ampliata possono solo portare i manager così lontano quando si tratta di assumere. Suman Thareja, un partner di McKinsey & Co., ha suggerito che i processi di assunzione ricevano il trattamento del pensiero progettuale, un processo di risoluzione dei problemi che esplora un’ampia gamma di possibili soluzioni e un’ampia prototipazione e test.

Per Thareja si tratta meno del pool di talenti e di più: “Come fai a far entrare le persone nell’organizzazione”, ha detto.

“Utilizzare il pensiero progettuale è un modo per dire: ‘Come posso reinventare il processo di reclutamento e assunzione in un modo incentrato sul candidato che è delizioso’, ha affermato Thareja.

Chiediti: quanto tempo ci vuole per passare dalla prima interazione a un’offerta? Come rendi il processo divertente e coinvolgente, in modo che le persone vogliano venire a lavorare per te?

“Viviamo in un mondo basato sull’esperienza”, ha detto Thareja. “Come fai a pagare le tasse, come ordini i tuoi Starbucks, come ordini qualcosa su Amazon. Perché assumere persone – o perché dover cercare un lavoro – deve sembrare un canale radicolare, dov’è complicato ed è doloroso?

A causa della forte concorrenza nelle assunzioni, in particolare per gli ingegneri tecnologici, un processo di assunzione più efficiente può portare a un vantaggio competitivo di un’organizzazione.

Non dimenticare i dipendenti una volta che sono stati assunti

Wafaa Mamilli ha suggerito che le aziende devono dedicare del tempo a pensare oltre il semplice reclutamento e assunzione.

“Parliamo molto di assunzioni invece di pensare alla pianificazione della forza lavoro e pensare alla gestione dei talenti”, ha affermato Mamilli, vicepresidente esecutivo e chief information and digital officer di Zoetis, un’azienda di salute animale. “Tendiamo a dimenticarci delle persone che abbiamo ancora bisogno di sviluppare e mantenere”.

Considera la tua nuova esperienza da dipendente e come un peer coach o un compagno di lavoro potrebbe aiutarti con l’onboarding. E per i dipendenti affermati, pensa ai modi in cui possono migliorare o espandere i propri talenti.

In Zoetis, l’organizzazione ha lanciato un programma volto a migliorare la fluidità digitale, competenze come la comprensione dell’analisi della scienza dei dati, ad esempio, in tutta l’azienda. Molti dei dipendenti che si sono iscritti ai corsi sono finiti per provenire dall’esterno dell’area IT.

“Ora credo che ci sia quella prontezza e sete in una parte dell’organizzazione di migliorare le competenze in aree che ora non hanno”, ha detto Mamilli.

I manager devono modellare il buy-in per l’apprendimento e lo sviluppo

Il miglioramento delle competenze e la formazione sono necessari per la trasformazione digitale di un’organizzazione e non possono essere focalizzati solo su coloro che hanno prestazioni inferiori o nuovi dipendenti.

“Penso che le organizzazioni trascorrano molto tempo a comprendere le capacità di una persona quando stanno per assumerla”, ha affermato Thareja. “Una volta entrati, sfortunatamente vengono un po’ dimenticati finché non arriva il momento per loro di diventare un leader del popolo. A quel punto, vengono coinvolti forse nel viaggio della leadership o nello sviluppo di competenze trasversali.

McKinsey ha recentemente avviato delle corporazioni all’interno dell’organizzazione per cose come agile, design e ingegneria e distribuisce badge ai dipendenti quando hanno raggiunto un livello fissato dai leader delle corporazioni. Ciò può includere un modo pratico per dimostrare un’abilità in qualcosa che un dipendente fa al lavoro o apprendere un’abilità e insegnarla ad altri.

Ma che si tratti di un distintivo o di una gilda o di qualcosa di simile a un apprendistato più tradizionale, è necessario il consenso dei manager.

Se i leader iniziano a fare da modello e dimostrano il loro interesse a promuovere una cultura dell’apprendimento e dello sviluppo continuo delle competenze, ad esempio discutendone in incontri individuali e nelle revisioni delle prestazioni, “diventa qualcosa su cui i manager vengono misurati o l’individuo ottiene .” misurato,” disse Thareja. Poi diventa sistematico.

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