7 Principles to Attract and Retain Older Frontline Workers

Di fronte a un’inflazione elevata, mercati nervosi e conti pensionistici a rischio, molti anziani vogliono e hanno bisogno di lavorare più a lungo. I datori di lavoro, confrontati con deficit di competenze e carenza di forza lavoro, cercano disperatamente di assumere, soprattutto per i ruoli in prima linea.

In questo ambiente aziendale mutevole e stimolante, in cui i datori di lavoro devono affrontare l’assenteismo del personale, il presenzialismo e il costoso turnover aggravato dalle frustrazioni represse dei consumatori, l’assunzione di lavoratori più anziani ed esperti può essere di grande aiuto. In questi lavoratori, i datori di lavoro spesso ottengono non solo dipendenti con lealtà e affidabilità, ma anche un buon giudizio nell’affrontare le esigenze critiche dei clienti.

Un corpo di ricerca emergente conferma inoltre che i dipendenti più anziani portano uno spirito collaborativo sul posto di lavoro e consentono alle organizzazioni di beneficiare della diversità dei team intergenerazionali, unendo l’energia della giovinezza e l’esperienza dell’età. Più in generale, questi lavoratori possono aiutare ad affrontare una carenza di manodopera a lungo termine che gli Stati Uniti e molte altre nazioni sviluppate, tra cui Germania, Australia e Giappone, stanno affrontando.

Per esplorare come le aziende possono sfruttare al meglio questo pool di manodopera, abbiamo condotto uno studio che include sia interviste che dati di sondaggi su 35.000 dipendenti più anziani ed esperti negli Stati Uniti. Il nostro strumento di indagine sui dipendenti era il Great Place to Work Trust Index, che è la base del Fortuna 100 classifiche “Migliori aziende per cui lavorare”. Mentre il nostro studio si è concentrato sui lavoratori anziani nel settore dell’assistenza agli anziani, le lezioni dello studio sono ampiamente applicabili. I ruoli più essenziali nel settore dell’assistenza agli anziani – camerieri, cuochi, infermieri, autisti, bidelli e addetti alla reception – si trovano in una serie di altri settori, come l’ospitalità, la vendita al dettaglio, l’assistenza sanitaria, la ristorazione e i trasporti.

Nel complesso, la nostra ricerca ha dimostrato che i datori di lavoro che cercano di attingere al bacino di manodopera dei lavoratori più anziani devono passare da relazioni transazionali con i dipendenti a relazioni di empatia e comprensione. I nostri risultati indicano sette principi per coinvolgere i dipendenti più anziani in ruoli essenziali. I sette equivalgono anche a principi di progettazione universali: sono generalmente applicabili e possono aiutare i datori di lavoro di molti tipi a reclutare e trattenere lavoratori essenziali, non solo quelli più anziani, ma lavoratori di tutte le età.

I sette principi sono:

Progettare ruoli rispettosi e propositivi.

Secondo il nostro studio, il 76% degli intervistati che raccomanderebbero la propria azienda ad altri afferma: “Il mio lavoro ha un significato speciale: questo non è ‘solo un lavoro'”. Ciò supporta uno studio popolare pubblicato quasi un decennio fa, che stimava che quasi sei adulti su 10 di età superiore ai 50 anni sono alla ricerca di ruoli con finalità sociali.

La sfida della leadership di riformulare i lavori essenziali da compiti percepiti come umili a posizioni piene di significato può essere superata progettando ruoli con uno scopo maggiore. Le interazioni e le relazioni quotidiane con i clienti rappresentano un’opportunità per evidenziare la più alta chiamata dell’organizzazione.

Un’azienda nel nostro studio, ad esempio, promuove la missione di servire gli altri e recluta esplicitamente persone anziane in cerca di carriere significative “bis”. Un impiegato della reception in Florida che ha iniziato a lavorare all’età di 67 anni è stato attratto da questa missione. Ora ha 84 anni e continua a lavorare per un profondo desiderio di servire. Mi sento fortunato ad essere qui. Perché posso fare qualcosa per le persone anziane”, dice. Sembra un po’ banale. Ma questo è il motivo per cui sono rimasto per 17 anni”.

Le organizzazioni di ogni settore possono elevare lo scopo e progettare ruoli più significativi. Le aziende che lo fanno hanno maggiori probabilità di attrarre e trattenere i lavoratori più anziani e i lavoratori in generale.

Organizzare e abilitare orari flessibili.

Due terzi dei dipendenti più anziani nel nostro studio vogliono che il loro posto di lavoro e i loro manager mostrino “un sincero interesse per me come persona, non solo come dipendente”. Per i ruoli in prima linea, una programmazione flessibile per soddisfare la famiglia, la salute e i viaggi può dimostrare una leadership premurosa. Ciò è particolarmente vero dato che molti lavoratori in prima linea in tutta l’economia hanno poca discrezionalità sui loro orari di lavoro. I lavoratori più anziani nel nostro studio citano la libertà rispetto ai turni e alle assenze come un elemento essenziale in una grande cultura del posto di lavoro. Uno ha commentato: “Sono molto gentili e comprensivi quando sorgono problemi personali, ad esempio la morte di un bambino, lesioni personali, malattia”.

Le esigenze aziendali devono anche essere bilanciate con la flessibilità per i dipendenti. Un dirigente che abbiamo intervistato era fiducioso che fossero possibili soluzioni più creative: “Sta adottando un approccio pulito. Pensa alla proposta di valore della tua organizzazione per i lavoratori più anziani. Potresti essere in grado di considerare un esercito di dipendenti part-time. Potrebbe essere la creazione di periodi sabbatici non retribuiti o parzialmente retribuiti, che consentono di prendersi tre mesi di ferie se un lavoratore più anziano lo desidera. Sarà diverso in base all’industria.

Paga per il lavoro, non per il mandato.

Tra i 60 fattori che abbiamo studiato nella nostra ricerca, la retribuzione è vistosamente assente dai primi 10 correlati al mantenimento e all’assunzione dei dipendenti più anziani. La chiave per attrarre e trattenere lavoratori esperti è concentrarsi sul valore del loro lavoro, non necessariamente sui loro anni nella forza lavoro. Josh Bersin e Tomas Chamorro-Premuzic hanno sostenuto che le aziende che cercano lavoratori più anziani dovrebbero “guardare all’equità salariale per lavoro e livello, non per ruolo” – ancora una volta, un principio che può essere applicato ai lavoratori di tutti i livelli ed età. Inoltre, anche quando un lavoratore anziano vale una retribuzione più alta, potrebbe essere possibile offrire ore part-time per contenere la retribuzione totale.

La nostra ricerca suggerisce due ulteriori considerazioni compensative per i lavoratori più anziani ed essenziali: periodi di paga frequenti e una filosofia retributiva reattiva che tenga conto dell’inflazione. Diversi intervistati nel nostro sondaggio hanno affermato di preferire essere pagati settimanalmente. Altri hanno apprezzato gli aggiustamenti salariali che non sono rigidamente legati ai cicli annuali, con un individuo che ha affermato: “Riconoscono la necessità di aumentare la retribuzione man mano che l’inflazione dell’economia aumenta”. Entrambe le considerazioni valgono anche per i lavoratori di tutte le età.

Adattarsi e accogliere le sfide fisiche.

Nel nostro studio, i dipendenti erano molto più propensi a raccomandare il proprio posto di lavoro agli amici quando ritengono che “le nostre strutture contribuiscano a un buon ambiente di lavoro”. Per i lavoratori essenziali, questo principio può assumere la forma di più posti a sedere per evitare di stare in piedi per ore o dispositivi di assistenza che riducono la necessità di movimenti ripetitivi. Più in generale, le soluzioni che aumentano il comfort e riducono le attività fisiche ripetitive avvantaggiano i lavoratori di tutte le età e riducono i costosi infortuni sul lavoro.

Accogliere le sfide fisiche può anche includere il ripensamento del modo in cui viene misurata la produttività. Ad esempio, un manager che abbiamo intervistato ha descritto come i camerieri più anziani si muovano più lentamente di quelli più giovani. Ma i lavoratori più anziani sono più efficienti. “I dipendenti più anziani hanno imparato dei trucchi”, ha detto il manager. “Sanno come accorciare i loro passi.” Ad esempio, ha spiegato, se recupereranno un articolo come una bottiglia di ketchup, valuteranno se possono recuperare sei articoli contemporaneamente, migliorando il servizio clienti.

Comunicare in modo chiaro e sincero.

Nel nostro studio, quattro persone su cinque desiderano rimanere più a lungo e invitare gli amici quando ritengono che la direzione comunichi chiaramente le aspettative. Una comunicazione efficace, tuttavia, rappresenta una sfida per molte organizzazioni con lavoratori anziani in ruoli di prima linea. I dirigenti dei lavoratori essenziali sono spesso più giovani e meno esperti. Potrebbero richiedere una formazione nella comunicazione con i colleghi più anziani e nella guida di team intergenerazionali. Quando i leader comunicano in modo chiaro e sincero, tuttavia, creano un ambiente positivo che sfrutta appieno l’esperienza dei lavoratori più anziani.

Abbiamo anche scoperto che i manager sono particolarmente efficaci quando combinano la franchezza con una comunicazione bidirezionale che crea fiducia. Un dipendente di 68 anni che abbiamo intervistato aveva lavorato nello stesso posto per più di due decenni. Il dipendente ha apprezzato la leadership che cercava le sue opinioni. “Ogni volta che c’è una decisione importante, il mio manager verrà da me. Si fida della mia opinione, il che significa molto.

Costruisci comunità e cameratismo.

Più di due terzi dei dipendenti nello studio danno la priorità a “un posto di lavoro divertente”. Molti ruoli essenziali in tutti i settori possono essere monotoni e difficili. Un luogo di lavoro che ama il divertimento in cui i dipendenti godono della reciproca compagnia può significare molto per l’esperienza in prima linea. Inoltre, la soddisfazione del cliente e la felicità dei dipendenti sono correlate. È più probabile che un ambiente di lavoro spensierato si traduca in produttività, prestazioni e soddisfazione del cliente elevate.

L’impiegato della reception di 84 anni di cui abbiamo parlato prima, Larry, ha fornito una storia illustrativa. Di recente ha collaborato con un collega ed è entrato in un talent show per dipendenti e residenti presso la comunità di anziani in cui lavora. Larry ha deliziato tutti conquistando il primo posto con il suo duetto canoro. Secondo il direttore del suo posto di lavoro, “Larry ci saluta ogni giorno nel modo più amichevole e accogliente. Questa positività si trasmette a tutti e riceviamo commenti dai clienti in continuazione”.

Facendo spazio ai dipendenti per portare la loro giocosità al lavoro e organizzando eventi divertenti come i talent show, le organizzazioni possono coltivare una cultura di comunità e cameratismo. Ciò, a sua volta, aiuta a trattenere i dipendenti più anziani, attrarre talenti di tutte le età e migliorare il servizio clienti.

Affrontare l’età.

Le organizzazioni che abbiamo studiato tendevano a evitare uno degli ostacoli più significativi all’assunzione di lavoratori anziani: l’età. Ma l’ageismo è vivo e vegeto nelle aziende degli Stati Uniti e del mondo. In effetti, la distorsione dell’età negativa nelle politiche e nelle pratiche può comportare molteplici effetti negativi su salute, benessere e produttività. Un cuoco di 63 anni che lavora nel Connecticut ha osservato: “Mi è stata offerta l’opportunità di contribuire con i miei anni di esperienza al lavoro che ricopro attualmente dopo essere stato, a mio avviso, discriminato perché troppo anziano quando ho fatto domanda per altre aziende. “

Per affrontare l’ageism, i datori di lavoro devono utilizzare messaggi mirati per elevare il valore dell’esperienza e dell’età come parte di una strategia di diversità e inclusione. Tale strategia deve anche affrontare l’età implicita nell’assunzione di manager e dipendenti attuali. Ciò può essere fatto attraverso la formazione della leadership sui pregiudizi legati all’età e sui vantaggi dei luoghi di lavoro che includono l’età, nonché eventi a livello aziendale che mettono in risalto i contributi dei membri del team più anziani.

Inoltre, le iniziative possono anche mitigare uno dei maggiori ostacoli all’attrazione di lavoratori più anziani: l'”età interiorizzata” degli individui più anziani che potrebbero essere potenziali assunzioni. L’ageismo interiorizzato si riferisce alla tendenza di molti lavoratori più anziani ad adottare la visione della società secondo cui le loro capacità e il loro valore sono diminuiti dall’età e che hanno poco da offrire alla forza lavoro di oggi. Strategie efficaci per contrastare questo includono la presenza di dipendenti più anziani sulle pagine delle carriere aziendali, nonché messaggi interni che celebrano i risultati dei dipendenti più anziani.

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Lungi dall’essere “oltre la collina” o “oltre il loro apice”, molti dei dipendenti del nostro studio stanno affrontando un impegnativo lavoro essenziale in prima linea e stanno prosperando. Con quasi 100 milioni di americani nel Baby Boomer e nelle generazioni silenziose, e analoghe popolazioni che invecchiano in paesi di tutto il mondo, i lavoratori più anziani rappresentano una risorsa abbondante, persino desiderosa. Sono pronti e, se chiamati e curati, possono potenziare le opportunità e l’efficacia dell’organizzazione.

È tempo che i datori di lavoro illuminati si concentrino sulla forza lavoro poco riconosciuta di dipendenti esperti. Come descrive un lavoratore anziano che abbiamo intervistato: “Mi sento bene. Ho l’intelletto. E non ho avuto alcuna eliminazione delle mie facoltà. Di conseguenza, dice: “Ho intenzione di restare finché vorrebbero che restassi”.

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